Motivierend kontrollieren

Motivierend kontrollieren, geht das überhaupt? Wie sagte Ernst Crameri: „Erfolg ist in erster Linie Kontrolle.“ Kontrolle ist ein entscheidendes Instrument, denn ohne Kontrolle können Sie nicht feststellen, ob die Ziele erreicht wurden. Und somit ist kein Feedback möglich. Genau das jedoch fordern Ihre Mitarbeiter von Ihnen ein. Es geht darum, wie Sie Ihre Aufgabe der Kontrolle wahrnehmen: Ihre Mitarbeiter sollten sie als motivierend, hilfreich und selbstverständlich wahrnehmen.

Optimale Arbeitsergebnisse

Kontrolle und Feedback helfen Ihnen, Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen und zu korrigieren. Ziel Ihrer Kontrolle ist es, optimale Arbeitsergebnisse zu erreichen bzw. die gegebenen weiter zu verbessern. Die Kontrolle ist deshalb kein Selbstzweck, sondern stets zielorientiert. Kontrolle ist eine Ihrer Pflichten Ihrem Mitarbeiter gegenüber; Ihr Mitarbeiter hat ein Recht zu erfahren, wo er steht. Idealerweise wird die Kontrolle eigenverantwortlich und kontinuierlich durch Ihren Mitarbeiter selbst wahrgenommen. Als Leader begleiten Sie die Selbstkontrolle konstruktiv und situationsbezogen. Dabei besprechen Sie die Arbeitsergebnisse und passen vereinbarte Ziele an.

Kontrolle und Feedback sind essentiell

Wenn Sie Arbeitsfortschritte nicht kontrollieren und kein klares Feedback geben, ob Ihr Mitarbeiter seine Ziele erreicht hat, wird er feststellen, dass es auch ohne Zielerreichung geht und sein Leistungsvermögen nach unten anpassen. Die Minderleistung hat Auswirkungen auf andere Mitarbeiter und führt dazu, dass die Leistung aller in Ihrem Verantwortungsbereich sich verschlechtert.

Ohne regelmäßige Kontrolle, ob und inwieweit Ihre Mitarbeiter die von Ihnen gesetzten (Teil-)Ziele erreicht haben, besteht die Gefahr, dass sich in Ihrem Verantwortungsbereich eine Abwärtsspirale von sinkenden Leistungen in Gang setzt.

Daher ist es genauso wichtig, dass Sie Ihrem Mitarbeiter Feedback geben, wenn dieser sein Ziel erreicht hat. Zeigen Sie Interesse am Fortschritt Ihres Mitarbeiters und würdigen Sie dies positiv. Fehlende Kontrolle wird von Ihren Mitarbeitern als Desinteresse gewertet. Grundsätzlich entscheidet die Art und Weise, wie Sie kontrollieren, über die Akzeptanz dieses Instruments: Kontrollieren Sie Ihre Mitarbeiter in der Absicht, diese bei einer guten Leistung „ertappen“ anstatt kritisieren zu wollen.

Fehlende Kontrolle = Desinteresse

Beschränken Sie sich auf die kleinstmögliche Anzahl von Kontrollen. Was müssen Sie unbedingt und unverzichtbar kontrollieren, damit nichts Wesentliches aus dem Ruder läuft (Frühwarnradar). Was sind Ihre wirklich wichtigen Kontrollgrößen, Ihre zentralen und noch überblickbaren Checkpoints? Wie schaffen Sie es, für jeden Ihrer Mitarbeiter ebenfalls ein solches überschaubares Instrumentarium zu etablieren, um ihm ein Höchstmaß an Selbstkontrolle zu geben? Wichtig ist, dass es Ihnen frühzeitig gelingt, durch eine funktionierende Kontrolle die ersten Anzeichen einer kritischen Entwicklung zu erkennen. Denn wenn Sie erst in einem fortgeschrittenen Stadium das Problem erkennen, ist es schwer oder teilweise nicht mehr möglich, es zu lösen.

Wo immer es möglich ist, sollten Sie Stichproben nutzen, um Ihren Kontrollaufgaben nachzukommen. Kontrollieren Sie fünf bis zehn Prozent sehr genau und vollständig. Damit haben Sie mit einem relativ geringen Aufwand eine relativ große Sicherheit. Zusätzlich müssen Sie alle unerledigten Aufgaben zu 100 Prozent im Blick haben. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, nichts von dem, was vereinbart war, zu vergessen. Fassen Sie nach und bleiben Sie dran. Hierfür sollten Sie eine schriftliche To-Do-Liste im Zeitplaner führen, in der Sie alle Ihre offenen Punkte schriftlich festhalten. So entgeht Ihnen nichts und Sie entlasten sich, an alles denken zu müssen.

Wirksames Berichtswesen durch Onepager

Ein weiteres wirksames Instrument ist das Erstellen von aussagefähigen Berichten. Diese sollten kurz und prägnant die zentralen Kontrollaspekte umfassen. Auch hier gilt: Weniger ist mehr. Wie in Ihrem Cockpit im Auto haben Sie so wenig Instrumente wie möglich und so viele wie nötig. Sonst verlieren Sie den Überblick. Ideal ist ein One-Pager, auf dem alle Informationen auf ein Minimum reduziert sind und der die für Sie wichtigsten Informationen auch in grafisch übersichtlicher Form auf einen Blick darstellt.

Verlassen Sie sich nicht allein auf den schriftlichen Bericht, denn die Wahrnehmung und Bewertung von einzelnen relevanten Aspekten einerseits und ihre Beschreibbarkeit andererseits sind aufgrund von Erfahrung und Wissen bei den einzelnen Mitarbeitern unterschiedlich ausgeprägt. Begeben Sie sich daher von Zeit zu Zeit an den Ort des Geschehens und sprechen Sie nach Möglichkeit mit einzelnen Personen, um sich ein Bild von der Lage zu machen.

Je nachdem, wie lange Sie Ihre Mitarbeiter jeweils kennen, welche Erfahrungen Sie mit ihnen gemacht haben und wie lange sie schon im Unternehmen sind, müssen Art und Umfang der Kontrolle unterschiedlich ausfallen. Einen Mitarbeiter laufend zu kontrollieren, den Sie schon seit Jahren kennen, der sich noch nie etwas zuschulden kommen ließ und sich immer korrekt und zuverlässig verhalten hat, ist im Sinne des gebotenen Vertrauens, der Motivation und des Kosten-Nutzen-Aspektes schlichtweg unangemessen.

Die stärkere Kontrolle von Mitarbeitern, die noch nicht so lange im Unternehmen sind und sich erst bewähren müssen, ist dagegen grundlegend erforderlich und dient als Basis zum Aufbau von Vertrauen. Die Kontrolle ist dabei auf ein Feedback zur Verbesserung und Reflexion der erbrachten Ergebnisse ausgerichtet. Eine zu intensive oder unangemessene Kontrolle löst generell auf Seiten Ihrer Mitarbeiter Misstrauen und negative Emotionen wie Angst, Wut und Enttäuschung aus, was auf Ihren Bereich und das gesamte Unternehmen abfärbt.

Kontrolle ist Aufmerksamkeit schenken

Ziel Ihrer Kontrolle ist es nicht, Ihre Mitarbeiter bei Fehlern zu erwischen. Ihr Ziel ist es, Aufmerksamkeit zu schenken und gute Leistung positiv zu verstärken. Daher halten Sie sich auch nicht mit der unproduktiven Suche nach Schuldigen und Unschuldigen auf, wenn trotz aller Kontrolle ein Fehler passiert ist. Schuldzuweisungen sind demotivierend und lähmend.

Sehen Sie besser nach vorne: Klären Sie die Ursachen, suchen Sie nach Lösungen und beschränken Sie sich auf die Korrektur der Fehler. Sie schaffen damit als Leader ein Klima, in dem Mitarbeiter sich selbst eigenverantwortlich kontrollieren und mit Fehlern offen umgehen und sich zu ihnen bekennen. Damit begrenzen Sie einen möglichen Schaden und erleichtern den Gesamterfolg.

Fragen zum Selbstcheck:

  • Nehmen Ihre Mitarbeiter Ihre Nachfragen nach deren Leistung als motivierend, hilfreich und selbstverständlich wahr?
  • Haben Sie ein Rücksprachesystem mit Ihren Mitarbeitern etabliert, bei dem Sie die Arbeitsergebnisse laufend besprechen?
  • Geben Sie Ihren Mitarbeitern konstruktives Feedback – einschließlich Würdigung der Fortschritte und hilfreicher Kritik?
  • Beschränken Sie sich im Sinne eines Frühwarnradars auf eine kleinstmögliche Anzahl von Kontrollen?
  • Nutzen Sie die Möglichkeit der Stichproben, um Ihren Kontrollaufgaben nachzukommen?
  • Gibt es bei Ihnen ein Controllinginstrument zur Überprüfung Ihrer Kennzahlen in Form eines One-Pagers, auf dem alle Informationen graphisch auf ein Minimum reduziert sind?
  • Begeben Sie sich regelmäßig an den Ort des Geschehens und informieren Sie sich aus erster Hand?

Über den Autor:

Dr. Matthias Hettl ist bekannt als internationaler Managementberater. Er trainiert und coacht Vorstände, Geschäftsführungen und Führungskräfte. Zudem vertrat er eine Professur für Management und verfügt über langjährige Führungsexpertise. Erfahrung hat er als Aufsichtsrat, Geschäftsführer sowie auch international als Consultant bei den Vereinten Nationen. Als renommierter Management- und Führungsexperte ist er ein gefragter Speaker.

Mehr Informationen unter: Hettl Consult