Change als Führungsaufgabe Hettl

Change als zentrale Führungsaufgabe

Change als zentrale Führungsaufgabe

Change als zentrale Führungsaufgabe: „Es gibt nichts Dauerhaftes außer der Veränderung.“ (Heraklit von Ephesos)

Ihr Führungssystem muss tragfähig sein. Denn wenn die Veränderungsgeschwindigkeit außerhalb Ihres Unternehmens höher ist als innerhalb, dann haben Sie ein existenzielles Problem. Sie müssen deshalb in regelmäßigen Abständen klären, was Sie an Ihrem Führungssystem verändern und worin Sie sich verbessern sollten. Ihre Mitarbeiter sollten über die nötige Veränderungsbereitschaft verfügen und Impulse geben. Machen Sie Veränderung – Change – zu einer Ihrer zentralen Führungsaufgaben. Mindestens einmal jährlich sollten Sie mit Ihren Mitarbeitern einen Workshop durchführen, bei dem eine Frage im Mittelpunkt steht. Was müssen Sie an Ihren Systemen, Strukturen und Prozesse veränderen, um den zukünftigen Herausforderungen gerecht zu werden.

Workshoperkentnisse umsetzen

Die Erkenntnisse aus dem Workshop müssen Sie konsequent umsetzen. Dadurch halten Sie Ihr Führungssystem vital und passen es an. Das kann bedeuten, dass einzelne Mitarbeiter andere Aufgaben übernehmen oder dass sie früher kommen oder später gehen müssen. Die Anpassungsfähigkeit an veränderte Herausforderungen ist entscheidend. Gut ist es, wenn Initiative, Vorschläge und die Einsicht in notwendige Veränderungen, von Ihren Mitarbeitern kommen. Dadurch steigern Sie die Bereitschaft zur Akzeptanz und zur Umsetzung. Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass die Bereitschaft zur Veränderung die Voraussetzung für Erfolg ist. Das sichert das Überleben des Unternehmens.

„Der Eine wartet, dass die Zeit sich wandelt; der Andere packt sie kräftig an und handelt.“ (Dante)

Bewusstsein für Veränderung

In Ihrem Verantwortungsbereich sollten Sie ein Bewusstsein für notwendige Veränderungen schaffen. Auch wenn Ihre Mitarbeiter vertraute Muster lieben und brauchen, ist es Ihre Aufgabe, mit wachem Blick einen Sinn für Dringlichkeit zu etablieren. Veränderungen sind der Motor zur Anpassung Ihres Führungssystems, und es sind Chancen, die Sie frühzeitig erkennen müssen, um produktive und richtungweisende Entscheidungen zu treffen.

Verändern oder verändert werden

Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass es letztlich nur zwei Möglichkeiten gibt: Entweder sie erkennen als Galionsfigur die Richtung des Wandels frühzeitig und beeinflussen ihn. Oder sie werden im Kielwasser hinter hergezogen. Erzeugen Sie eine positiven Handlungsdruck und binden Sie Ihre Mitarbeiter bei der Veränderung mit ein. Dann werden Sie die Herausforderungen im Change meistern.

Affen-Banane-Duschen-Story

Im Buch Wettlauf um die Zukunft, von Hamel-Pralahad, findet sich eine faszinierende Geschichte. Stellen sie sich einen Käfig vor, in dem vier Affen untergebracht sind. Er enthält einige Kletterstangen und genügend Material zum Herumtoben und Spielen. In der Mitte des Raumes befindet sich eine lange Stange (vom Boden bis zur Decke). Oben sehen die Affen mehrere wunderschöne Bananen. Was die vier Affen aber nicht sehen, ist ein Duschkopf, direkt unterhalb, der ihnen eine kalte Dusche verpassen wird. Immer dann, wenn sie sich den Bananen nähern wollen und das mit extrem kaltem Wasser.

Die Affen untersuchen zunächst ihr Reich, entdecken natürlich die Bananen. Bald kommt, was kommen muss. Der erste Affe klettert die Stange hinauf. Auf halbem Weg erhält er die besagte eiskalte Dusche. Schreiend lässt er von den Bananen. Der zweite, dritte und vierte Affe probiert es ebenfalls. Jedes Mal erhalten sie eine eiskalte Dusche. Sie können es sich vorstellen, bald geben die Affen auf, keiner berührt die Stange mehr. Sie hausen weiter in diesem Raum, klettern und spielen. Aber man könnte meinen, die Stange sei unsichtbar.

Alte Routinen

Im nächsten Schritt wird der Duschkopf entschärft, indem außerhalb des Raumes das Wasser abgestellt wird. Das heißt ab jetzt besteht keine reale Gefahr mehr. Jetzt tauschen die Versuchsleiter einen der Affen gegen einen ihrer Freunde von draußen aus. Der noch naive Neuzugang sieht die Bananen und will natürlich die Stange hinaufklettern, aber nun geschieht etwas faszinierendes. Die anderen reißen ihn herunter, noch ehe er die kalte Dusche erleiden muss. Die Tatsache, dass es keine kalte Dusche mehr geben kann, macht die Sache aus Sicht der Versuchsleiter besonders interessant. Aber aus Sicht der Affen ist es völlig schlüssig, denn sie brauchen sich nicht mehrmals zu verletzen, um ihre Lektionen zu lernen. Somit lernt der Novize sofort bereitwillig aus den Erfahrungen seiner Kumpanen. Denn er weiß von früher, es hat schon seine Richtigkeit, wenn man in der Horde gewisse Dinge nicht tut, die man in dieser Horde eben nicht tut.

Die Versuchsleiter tauschen nun weitere Affen der Reihe nach gegen Freunde von draußen aus. Und auch sie lernen ihre Lektion. Am Ende befinden sich lauter Affen der zweiten Generation im Käfig und die Dusche ist schon lange abmontiert. Doch keiner der Affen wagt sich die Stange hinauf. Als Fazit lässt sich festhalten, das „Verhangensein“ in alten Routinen ist nicht nur bei Affen stark ausgeprägt. Es hält uns manchmal auch gefangen.

Umgang mit Widerständen

Das Beispiel zeigt, wie nicht nur Affen, sondern auch Menschen besser in alten Routinen bleiben. Daher ist ein markantes Merkmal in jedem Veränderungsprozess, der Umgang mit dem Widerstand der Mitarbeiter, die aktiv am Veränderungsprozess beteiligt sind oder die von den Veränderungen betroffen sind.

Zwei Annahmen helfen dabei, Widerstände richtig zu deuten. Denn einerseits ist Widerstand gegen Veränderungen natürlich. Anderseits ist Widerstand gegen Veränderungen eine verborgene, blockierte Kraftquelle. Wenn Sie richtig mit dieser umgehen, können Sie die negative Kraft des Widerstandes zum Antriebsfaktor für den Veränderungsprozess umpolen.

Wenn Sie zum ersten Mal den Widerstand von Mitarbeitern im Veränderungsprojekt erleben, dann sollten Sie sich fragen:

  • Wird der Widerstand offen oder verdeckt geäußert?
  • Wird der Widerstand bewusst oder unbewusst zum Ausdruck gebracht?

Verdeckt bewusster Widerstand

Beim verdeckt bewussten Widerstand wird ein Veränderung dadurch unterminiert, das zwar vorgegeben wird, diese zu unterstützen und zu fördern. Diese „Absicht“ wird oft durch verbale Aussagen unterstrichen. Dennoch wird tatsächlich nichts getan. Gelegentlich werden Ziele so verfolgt, dass der Eindruck entsteht, diese werden sabotiert.

Verdeckt unbewusster Widerstand

Der verdeckt unbewusste Widerstand führt dazu, dass der Betroffene gar nicht merkt, dass dieser mit seinem Verhalten ein Veränderungsprojekt torpediert. Oft ist diesen Mitarbeitern nicht klar, welche Konsequenzen und Implikationen sich aus ihrem Verhalten ergeben.

Offen unbewusster Widerstand

Es gibt durchaus Mitarbeiter, die sich zu ihrem bisherigen Verhalten bekennen und auf ihrer bisherigen Linie verharren und mit dieser Einstellung nicht gewahr werden. Das bedeutet Renitenz im Verhalten für das Veränderungsprojekt. Diese Personen bezeichnen im Übrigen ihr Verhalten oftmals gar nicht als Widerstand, sondern vermeiden einfach das neue Verhalten, das von ihnen erwartet wird.

Offen bewusster Widerstand

Wer sich offen und bewusst gegen ein Veränderungsprojekt stellt, protestiert oft mit seinem ganzen Verhalten gegen das Projekt. Diese Mitarbeiter wollen dann das Vergangene bewahren und stemmen sich gegen plötzliche Veränderungen. Typisch ist, dass die eingenommene Position klar, deutlich und mit rationalen Argumenten verteidigt wird.

Strategien zum Umgang mit Widerständen

Werden Sie mit unbewusst zum Ausdruck gebrachter Widerstand (offen oder verdeckt, spielt dann keine Rolle) konfrontiert, dann bedarf es der Information und Aufklärung bzw. einem besseren Verständnis danach, was ein Veränderungsprojekt bringen soll.

Mit folgenden Fragen können Sie in diesem Fall den Widerstand verringern:

  • Was sehen Sie als Ziel des Veränderungsprojektes?
  • Welchen Nutzen kann Ihrer Meinung nach das Unternehmen vom Veränderungsprojekt erwarten?
  • Wie trägt Ihr gegenwärtiges Verhalten zu diesen Zielen bei?
  • Falls es eine Diskrepanz zwischen Ihrem gegenwärtigen Verhalten und den geplanten Veränderungen gibt: Wie könnte man gemeinsam versuchen, diese Diskrepanz zu überwinden?

Offen-bewusster Widerstand sollte zum Anlass einer wirklichen sachlichen Auseinandersetzung werden. Dabei können Sie sich von folgenden Punkten leiten lassen:

  • Mangel an Überzeugung, dass es einen ernsthaften Zwang zur Veränderung gibt
  • Unterschiede in der Beschreibung der Notwendigkeit des Veränderungsprojektes
  • Fehlende Übereinstimmung für die Ziele des Projektes
  • Mangel an Überzeugung, dass die Änderungsziele erreichbar sind
  • Zuversicht in die Fähigkeiten der für die Veränderung verantwortlichen Führungskraft.

Bei verdeckt-bewusstem Widerstand ist es zunächst ebenfalls ratsam, dass Sie die sachliche Auseinandersetzung suchen. Dabei können Sie mit der Frage beginnen, ob eine übereinstimmende Sicht bei den Zielen des Veränderungsprojektes besteht und wie das verdeckte Verhalten des Widerständlers zu diesen Zielen möglicherweise beitragen soll. Mit möglichen Schuldzuweisungen und Beurteilungen sollten Sie so lange warten, bis eindeutig klar ist, dass das Verhalten des Mitarbeiter-Widerständlers in Richtung Sabotage einzuordnen ist. In diesem Fall ist es ratsam, dass Sie den Widerständler in moderater Form „neutralisieren“ und den Mitarbeiter klar die Konsequenzen seines Verhaltens aufzeigen.

Checkliste: Überprüfung des Führungssystems

  • Ist Ihr Verantwortungsbereich an den Bedürfnissen Ihrer Kunden ausgerichtet?
  • Wie gut arbeiten Sie mit anderen Abteilungen/Bereichen zusammen?
  • Wie gut ist das Feedback von internen und externen Kunden zu Ihrem Bereich?
  • Arbeiten Sie in regelmäßigen Abständen gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern im Rahmen eines Workshops an den Verbesserungspotenzialen für Ihren Bereich?
  • Setzen Sie die Ergebnisse aus dem Workshop konkret um, und verbessern Sie Ihr Führungssystem?
  • Wie tragen Sie mit Ihren Mitarbeitern zum Erfolg des Unternehmens nachhaltig bei?
  • Ist jedem Mitarbeiter sein individueller Wertbeitrag klar, den er liefert?
  • Wie gut gelingt es Ihnen, dass Ihre Mitarbeiter die Bereichs- und Unternehmensziele mittragen?
  • Ist Ihre Organisation effektiv aufgestellt und können Sie in ausreichendem Maße delegieren?
  • Sind Ihre Systeme und Prozesse so ausgerichtet, dass diese zur Erfüllung der Unternehmensidee beitragen?
  • Sind Ihnen die organisatorischen Erfolgsparameter klar und erfüllen diese ihren Zweck?
  • Werden diese Erfolgsparameter von Ihren Mitarbeitern mitgetragen und weiterentwickelt?
  • Ist jedem einzelnen Ihrer Mitarbeiter klar, welchen Erfolgsbeitrag er zu liefern hat und woran sein persönlicher Erfolg gemessen wird?
  • Kann jeder Ihr Mitarbeiter zu jedem Zeitpunkt sagen, wie hoch sein momentaner Erfolgsbeitrag ist und was seine weiteren Aktivitäten sind, um diesen zu steigern?
  • Verfügen Ihre Mitarbeiter über die nötige Veränderungsbereitschaft und haben Sie den Eindruck, dass Sie von Ihnen Impulse zur Veränderung erhalten?

Über den Autor:

Dr. Matthias Hettl ist als international bekannter Managementberater, Trainer und Coach für Vorstände, Geschäftsführungen und Führungskräfte tätig. Er vertrat eine Professur für Management, verfügt über langjährige Führungserfahrung, u. a. als Aufsichtsrat, Geschäftsführer sowie auch international als Consultant bei den Vereinten Nationen. Als renommierter Speaker ist er ein gefragter Management- und Führungsexperte.

Mehr Informationen unterHettl Consult

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