Richtige Auswahl von Mitarbeitern

Richtige Auswahl von Mitarbeitern – hier darf Ihnen kein Fehler unterlaufen.

„Es ist gefährlich, einen extrem fleißigen Bürokollegen einzustellen, weil die anderen Mitarbeiter ihm dann dauernd zuschauen.“ (Henry Ford)

Falsche Personalentscheidungen verursachen hohe Kosten, und es kann schwierig sein, sie zu revidieren. Die Kosten für die Fehlbesetzung können Sie nach Jörg Knoblauch mit dem Faktor des Zwei- bis Dreifachen des Jahresgehalts ansetzen. Bei der Auswahl Ihrer Mitarbeiter geht es um die Frage, wer die Zukunft Ihres Unternehmens mitgestaltet und wie diese gestaltet wird.

Erst wer, dann was

Jim Collins vertritt eine klare Philosophie: „Erst wer, dann was“. In seinen Untersuchungen fand er heraus, dass Unternehmenserfolge immer auf exzellenten Mitarbeitern beruhen, und er gibt drei simple Ratschläge:

  • Treffen Sie zuerst Ihre Personal- und dann Ihre Sachentscheidung. So setzen Sie den ersten Erfolgspfeiler richtig.
  • Die „richtigen“ Mitarbeiter müssen nicht ständig kontrolliert und angespornt werden, denn sie haben einen automatischen Motivationsgenerator eingebaut, mit dem sie sich hundertprozentig für ihre Ziele einsetzen, um erstklassige Resultate zu erzielen.
  • Wenn Sie die falschen Mitarbeiter an Bord haben, dann ist es egal, ob Sie die Erfolgsrichtung kennen, denn Sie werden es nicht schaffen, erstklassig zu werden.

Ich selbst kann mich noch gut an die Einstellung eines meiner ersten Mitarbeiter erinnern: ein Hochschulabsolvent mit einem Magisterabschluss. Die vorgelegten Bewerbungsunterlagen waren sehr ansprechend, und wir luden ihn zu einem persönlichen Vorstellungsgespräch ein. Er machte einen guten Eindruck, doch es kam auch ein etwas „kantiger“ Charakter zum Vorschein. In der Probezeit durchlief er unser Trainerausbildungsprogramm und hospitierte bei einigen Trainings. Da wurde mir dann sehr schnell klar, dass er doch nicht der geeignete Mitarbeiter mit dem entsprechenden Fingerspitzengefühl und den ausgeprägten sozialen Kompetenzen war. Beispielsweise sagte er zu einzelnen Trainingsteilnehmern: „Sie brauchen sich gar keine Notizen machen, das verstehen Sie sowieso nicht“ oder „Solch eine Frage kann bloß von Ihnen kommen“. Sie können sich sicher vorstellen, dass dieser Mitarbeiter die Probezeit nicht bestanden hat.

Fachkenntnisse und Soft Skills

Achten Sie darauf, sich nicht nur auf die benötigten Fachkenntnisse der Bewerber zu konzentrieren, sondern auch die Soft Skills zu berücksichtigen.

Beginnen Sie damit, allgemeine aufgabenunabhängige Kriterien zu definieren, denen der Bewerber genügen muss, um überhaupt in die engere Wahl zu kommen. Die Auswahl aufgabenunabhängiger Kriterien ergibt sich aus Ihrer Unternehmensphilosophie: Betrachten Sie die etablierte Arbeitsatmosphäre im Unternehmen. Ist sie zum Beispiel durch Seriosität, Innovation oder Spaß gekennzeichnet? Haben Sie eher individuelle oder feste Arbeitszeiten? Welchen Mitarbeitertyp suchen Sie: den des Mitunternehmers oder der fleißigen Arbeitsbiene? Formulieren Sie alle Ihre Erwartungen schriftlich und sehen Sie diese als ersten Orientierungsrahmen sowohl für Sie selbst als auch für die Bewerber.

Aufgabenspezifisches Anforderungsprofil

Im nächsten Schritt erstellen Sie das aufgabenspezifische Anforderungsprofil der Position, die Sie besetzen wollen. Erarbeiten Sie eine Liste mit präzisen Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für die ausgeschriebene Position wichtig sind. Neben den grundlegenden fachlichen Kompetenzen, die Ihr neuer Mitarbeiter mitbringen muss, listen Sie auch Aspekte auf, welche die persönliche Kompetenz wie beispielsweise Initiative und Engagement betreffen. Ferner sind die soziale Kompetenz (wie Kritikfähigkeit), die Methodenkompetenz (wie Zeitmanagement), und bei einer Führungsposition auch die Führungskompetenz (beispielsweise der Führungsstil) wichtig. Im Anforderungsprofil unterscheiden Sie außerdem zwischen Muss- und Kann-Kriterien, und Sie haben die entscheidende Vorarbeit für die Auswahl des richtigen Mitarbeiters geleistet.

Persönliches Antriebssystem und Motivation

Beachten Sie, dass das persönliche Antriebssystem von Mitarbeitern und Führungskräften je nach Profil der Arbeitsstelle auch im selben Betrieb unterschiedlich sein kann und muss. Für die Position eines klassischen Vertriebsmitarbeiters erfordert die Arbeitsplatzbeschreibung jemanden, der aktiv und kreativ mit Herausforderungen umgeht und sich Menschen kommunikativ nähert. Ein Mitarbeiter in der EDV hingegen wird eher detailorientiert und präzise arbeiten, aber weniger verbal kommunizieren. Wenn Sie den Vertriebsmitarbeiter an den Arbeitsplatz in die EDV versetzen, dann wird er sich von den dortigen Aufgaben nicht gefordert fühlen. Umgekehrt ist es bei dem EDV-Mitarbeiter im Vertrieb genauso. Das heißt nicht, dass der eine oder andere Mitarbeiter schlechter qualifiziert ist. Es geht vielmehr darum, den für die Anforderungen am jeweiligen Arbeitsplatz geeigneten Mitarbeiter zu rekrutieren. Das ist die Herausforderung für Sie als Führungskraft.

Jack Welch und das Flugzeuginterview

Das Auswahlverfahren zur erfolgreichen Besetzung des Nachfolgers für den Vorsitzenden der Geschäftsführung bei General Electric war ebenso einzigartig wie der ausgewählte Kandidat: Jack Welch. Die Prozedur der Auswahl zog sich über sechs Jahre hin. Welch war im Auswahlverfahren zunächst nur ein Außenseiter, doch es gelang ihm, unter die letzten sechs Kandidaten zu kommen. Um ihre Eignung zu überprüfen, teilt Reg Jones, der damalige Chef von General Electric, das gesamte Unternehmen in sechs so genannte Sektoren auf. Fünf der sechs Kandidaten wurden zu Sektorenchefs ernannt, der sechste blieb in einem Personalplanungsjob.

Welch bekam einen vergleichsweise schwerfälligen Sektor zugeteilt – eine geeignete Herausforderung, um zu zeigen, was in ihm steckte. Großen Einfluss auf die Wahl zum Vorsitzenden hatten die sogenannten Flugzeuginterviews, mit denen sich Reg Jones Aufschluss über das strategische Denken der Bewerber erhoffte. Jones führte alle Interviews selbst durch. Ausgangspunkt war die Frage: „Nehmen wir an, Sie und ich sind mit dem firmeneigenen Flugzeug unterwegs. Es stürzt ab, und wir beide sterben. Wer sollte dann Vorsitzender der General Electric werden?“ Die Antwort von Jack Welch: „Na, ich natürlich.“ Jones entgegnete: „Nein, nein, Jack, Sie und ich sind tot.“ Dieser Umstand brachte Welch allerdings nicht dazu, den Namen eines Konkurrenten zu nennen. Nach dem Interview zeigte sich Jones überzeugt: Welch war der einzige Kandidat, der „tough“ genug war, die anstehenden Veränderungen auch umzusetzen. Welch setzte in vielerlei Hinsicht Maßstäbe und war weltweit einer der markantesten Führungspersönlichkeiten: bewundert, oft kopiert und auch heftig umstritten.

Aktive Personalentwicklung

In einer Vielzahl von Unternehmen erfolgt die Personalentwicklung, nachdem der geeignete Mitarbeiter rekrutiert wurde in den folgenden Kernphasen. Erst erfolgt die Bedarfsabfrage direkt bei Ihrem Mitarbeiter und Ihnen als Führungskraft und dann die Auswahl bzw. das Anbieten der gewünschten Personalentwickungsmaßnahmen.

Selbstverständlich steckt hinter diesen Phasen eine Reihe von Einzelaufgaben, die viel Zeit und Aufwand sowie auch Geld kosten. Zudem sind Personalentwickler bestrebt, für den jeweiligen Mitarbeiter eine möglichst hohe Serviceorientierung zu bieten. Und für das Unternehmen bei diesem Prozess „das Beste“ zu erreichen. Die Personalentwickler im Unternehmen sollten für Sie als Führungskraft Sparringspartner sein, die Ihnen dabei helfen sich und Ihre Mitarbeiter bestmöglich weiterzuentwicklen. Hierbei muss Ihnen als Führungskraft klar sein, wie der Beitrag der Personalentwicklung zur Wertschöpfung aussehen muss.

Beitrag zur Wertschöpfung

Die folgenden Prämissen fassen zusammen wie Sie aktiv Personalentwicklung nützen können:

  • Personalentwicklung konzentriert sich auf alle Mitarbeiter im Unternehmen
  • Mitarbeiter müssen und wollen auch in den allermeisten Fällen zur Bewältigung aktueller und künftiger Herausforderungen qualifiziert werden
  • Die Veränderungsenergie einzelner Mitarbeiter ist jedoch begrenzt, d.h.: die „Ressource Mitarbeiter“ muss auf wesentliche Entwicklungs- und Veränderungsprozesse konzentriert werden (was dann effektiv wäre)
  • In jedem Unternehmen finden permanent Lernprozesse statt
  • Aufgabe der Personalentwicklung ist es, sich auf die strategisch notwendigen und sinnvollen Lernprozesse zu konzentrieren, Dies um wirkungsvolle und wertschöpfende Unternehmensstrategien im Personalbereich umzusetzen

Als Zwischenfazit lässt sich für Sie als Führungskraft folgern, dass nicht jede Unvollkommenheit oder Schwachstelle die Notwendigkeit einer PE-Maßnahme begründet. Strategische Personalentwicklung konzentriert sich auf den Bedarf und die Schwachstellen. Diese haben eine strategische oder existentielle Bedeutung für die Ziele des Unternehmens haben. Eine gute Personalentwicklungsstrategie muss sich daran messen lassen, welchen sichtbaren Beitrag diese zum Unternehmenserfolg hat.

Was eine gute PE-Strategie leisten muss

Wenn man aktuelle Untersuchungen betrachtet, dann schätzen über die Hälfte aller Führungskräfte die Effektivität und Effizienz der Personalentwicklung in ihren Unternehmen als eher gering ein. Einige gehen sogar so weit zu formulieren, dass sie den Mehrwert dieser Abteilung noch nicht erkennen können.

Zusammengefasst sollte eine gute Personalentwicklungsstrategie, die eine „strategische Orientierung“ für sich beansprucht, folgendes leisten:

  • die Mitarbeiter von heute leistungsfähig erhalten und unterstützen, damit diese den aktuellen Anforderungen gerecht werden können
  • gleichzeitig jedoch „Zukunftssicherung“ betreiben, d. h. Mitarbeiter auf kommende Herausforderungen und Aufgaben vorbereiten
  • die „richtigen“ Veränderungs- und Entwicklungsprozesse in Bewegung setzen
  • „echte“ Unterstützung zur Bewältigung der Tagesaufgaben leisten (das lässt sich dann in der Praxis feststellen, wenn Sie Ihre Mitarbeiter gerne und bereitwillig für Personalentwicklungsmaßnahmen freistellen)

Personalentwicklung strategisch auszurichten

Sollten Sie als Führungskraft erkannt haben, dass eine Erklärung für die Beurteilung der Leistung Ihrer Personalentwicklungs-Abteilung im mangelnden Nutzen bzw. in einer zu geringen Unterstützung für die Erledigung des Tagesgeschäfts oder die Erreichung Ihrer operativen Ziele liegen, dann können Sie diesen weiterhelfen.

Die nachfolgenden Tipps unterstützen Ihre Personalentwicklung dabei sich strategisch auszurichten. Und helfen als wichtiger Faktor für die Zukunftsfähigkeit wahrgenommen zu werden und Budgets zur Qualifizierung zu erhalten. Im Kern einen Wertbeitrag durch Personalentwicklung darzustellen.

Empfehlungen für Personalentwickler

Empfehlen Sie Ihren Personalentwicklungskollegen folgendes:

  • Abklären der Ziele und Strategien des Unternehmens mit der Unternehmensleitung. Was bedeutet das für die Personalentwicklungsabteilung?
  • Welche Unterstützungsarbeit kann die Personalentwicklung konkret leisten?
  • Wenn in fast jeder Firmenbroschüre vermerkt ist, dass Produkte und Dienstleistungen heute fast austauschbar sind und nur durch die Mitarbeiter eine Differenzierung erfolgen kann, dann empfiehlt es sich für die Personalentwicklung sich das Commitment der Geschäftsleitung für die strategische Personalentwicklung abzuholen. Konkret sollte die Personalentwicklung zu einem Projekt der Geschäftsleitung gemacht werden und die Unterstützungsziele definieren.
  • Analyse der aktuellen PE-Situation: Was (Art und Teilnehmer) wird wie (Formen des Lernens) von wem (Qualitäts-Check) mit welchem strategischen Beitrag für wen (Zielgruppe) angeboten. Wie setzen sich die Budgets hierfür zusammen. Wie ist die Zusammenarbeit bzw. Einbindung der Führungskräfte in die Personalentwicklung.
  • Analyse der aktuellen und zukünftigen Anforderungen an die Mitarbeiter und ermitteln des Deltas. Wo besteht Veränderungsbedarf? Was hat keine oder nur wenig Auswirkung auf die Erreichung der Unternehmensziele?
  • Definition eventueller Schlüsselpersonen oder -abteilungen und spezielles Personalentwicklungsangebot für diese Zielgruppe. Optimieren mit Blick auf die strategischen Ziele dann der Weiterbildung für die oberen Führungskräfte der Personalentwicklungsprogramme für alle anderen Mitarbeiter.

Mitarbeiter die wichtigste Ressource

„Eine Investition in Wissen bringt immer noch die besten Zinsen.“ (Benjamin Franklin)

Strategische Personalentwicklung ist eine hilfreiche Maßnahme, um Ihnen als Führungskraft Ihre wichtigste Ressource zu „veredeln“. Neben dem deutlich sichtbaren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens werden Ihre Mitarbeiter effektiver betreut. Und Ihre Investitionen zielgerichteter und sinnvoller vornehmen und so die Position der Personalentwicklung insgesamt stärken.

Wer in schwierigen Zeiten Budgets für die Weiterbildung kürzt, der entlarvt entweder „überflüssige“ Maßnahmen. Dies spricht nicht gerade für die Kompetenz der Personalentwicklung spricht, die diese überflüssigen Maßnahmen ja irgendwann initiiert haben. Oder hat das Konzept der strategischen Personalentwicklung nicht verstanden.

Über den Autor:

Dr. Matthias Hettl ist als international bekannter Managementberater, Trainer und Coach für Vorstände, Geschäftsführungen und Führungskräfte tätig. Er vertrat eine Professur für Management, verfügt über langjährige Führungserfahrung, u. a. als Aufsichtsrat, Geschäftsführer sowie auch international als Consultant bei den Vereinten Nationen. Als renommierter Speaker ist er ein gefragter Management- und Führungsexperte.

Mehr Informationen unterHettl Consult